Mô hình và thang đo bài Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Chi cục Hải quan Cửa khẩu Cảng Sài Gòn

Nhóm MBA Bách Khoa giới thiệu các bạn đang làm nghiên cứu định lượng một mô hình gắn kết mẫu để tham khảo:Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức tại Chi cục Hải quan Cửa khẩu Cảng Sài Gòn

Bài này gồm mô hình, thang đo và các lý thuyết liên quan.

Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

Thang đo của mô hình gắn kết cán bộ công chức

Nhân tố Lãnh đạo trực tiếp

Được ký hiệu là LDTT và được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:

LDTT1: Anh/chị có thể dễ dàng trao đổi trực tiếp với lãnh đạo về các vấn đề liên quan đến công việc.

LDTT2: Lãnh đạo có tâm đến tâm tư nguyện vọng và hoàn cảnh của anh/chị.

LDTT3: Lãnh đạo khen thưởng kịp thời và luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị với cơ quan.

LDTT4: Lãnh đạo truyền được cảm hứng cho anh/chị trong công việc.

Nhân tố công bằng trong tổ chức

Được ký hiệu là CB và được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:

CB1: Anh chị có nhận được sự công bằng trong tổ chức khi thực thi nhiệm vụ

CB2: Cơ quan có cho Anh chị có thể hiện quan điểm và ý kiến riêng của mình khi làm việc hay không

CB3: Công việc tại cơ quan được thực hiện nhất quán từ chủ trương, đường lối, chính sách đến công việc vụ thể.

CB4: Công việc hiện tại có phù hợp với trình độ đào tạo chuyên môn, sở trường của anh/chị.

CB5: Anh chị có nhận được sự đối xử công bằng của Lãnh đạo dành cho các CBCC trong công việc.

Nhân tố Sự hỗ trợ của tổ chức

Được ký hiệu là HT được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:

HT1: Anh/chị có nhận được sự hỗ trợ của tổ chức khi làm việc cho Nhà nước.

HT2: Tổ chức luôn định hướng các giá trị cốt lõi cho anh chị trong công việc

HT3: Tổ chức xem trọng những ý tưởng trong công việc của anh chị và hỗ trợ phát triển ý tưởng đó thành sáng kiến cải tiến cụ thể để áp dụng trong công việc.

HT4: Tổ chức sẵn sàng trợ giúp khi tôi cần

Nhân tố khen thưởng và ghi nhận

Được ký hiệu là KTVGN được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:

KTVGN1: Cơ quan có áp dụng chính sách khen thưởng được công khai, rõ rang cho tất cả CBCC.

KTVGN2: Anh/chị có được ghi nhận và khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt.

KTVGN3: Kết quả thành tích, khen thưởng có được cơ quan sử dụng để bình xét, đề bạt anh chị lên chức vụ cao hơn.

KTVGN4: Lãnh đạo cơ quan có ghi nhận thành tích của anh chị và áp dụng chính sách ưu tiên trong sắp xếp công việc và tạo môi trường thi đua làm việc tốt cho anh chị trong công tác.

Nhân tố môi trường làm việc

Được ký hiệu là MTLV và được đo lường bằng 6 biến quan sát sau:

MTLV1: Anh/Chị có đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc.

MTLV2: Anh/Chị có phải làm thêm giờ quá nhiều, có bị áp lực trong công việc hay không.

MTLV3: Không gian làm việc hiện đại làm tăng khả năng phát triển tư duy và chuyên nghiệp, minh bạch, hiện đại hóa công tác chuyên môn, nghiệp vụ, mang lại niềm hăng say và niềm tự hào cho cho anh chi.

MTLV4: Anh/Chị có thấy bất tiện khi mặc đồng phục trong giờ làm việc.

MTLV5: Anh/chị và gia đình có cảm thấy là vinh dự khi được làm việc tại Chi cục Hải quan Cửa khẩu Cảng Sài Gòn

MTLV6: Anh chị có nghĩ mình cần bảo mật mọi thông tin liên quan đến bí mật nghề nghiệp hay không?

Nhân tố Đào tạo và phát triển

Được ký hiệu là ĐTVPT và được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:

ĐTVPT1: Anh/chị có được cơ quan cử đi học nâng cao trình độ chuyên môn.

ĐTVPT2: Anh/chị có được cơ quan chi trả học phí các chương trình đạo tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.

ĐTVPT3: Anh chi có được cơ quan đưa và diện quy hoạch để đào tạo phát triển thành cán bộ nguồn khi đáp ứng đủ các quy định.

ĐTVPT4: Cơ quan có quan tâm đến việc tự nâng cao trình độ của anh chị.

Nhân tố phúc lợi

Được ký hiệu là PL và được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:

PL1: Anh/chị hài lòng với chế độ lương thưởng theo hệ số lương, thưởng hiện nay.

PL2: Công đoàn cơ quan luôn quan tâm, hỗ trợ khi anh/chị gặp hoàn cảnh khó khăn.

PL3: Lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức khỏe của người lao động.

PL4: Ngoài chính sách phúc lợi được hưởng theo quy định nhà nước, anh chị có thường xuyên nhận được sự hỗ trợ nào khác của công đoàn cơ quan.

Biến phụ thuộc sự gắn kết

GK1: Anh chị có hài lòng với công việc hiện tại ở cơ quan

GK2: Anh chị có nguyện vọng làm việc lâu dài tại cơ quan không

GK3: Nếu tổ chức có yêu cầu chuyển anh chị làm việc tại mội nơi khác, anh chị có nguyện vọng ở lại cơ quan không

GK4: Động lực làm việc nào cho anh chị hoàn thành tốt công việc hiện tại

Các lý thuyết liên quan có thể tham khảo

Khái niệm sự gắn kết

Sự cam kết (commitment) hay gắn kết (engagement) là những thuật ngữ không còn xa lạ trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức từ những thập niên 90 và ngày càng được quan tâm. Rất nhiều công trình nghiên cứu trên thế giới cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa cam kết tổ chức với hành vi và thái độ của nhân viên tại nơi làm việc. Một nhân viên mong muốn gắn kết lâu dài với tổ chức sẽ mang lại lòng trung thành, ý thức tự giác, niềm tự hào về tổ chức… từ đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.

Sự cam kết (commitment) hay gắn kết: cam kết là trung thành với một đơn vị xã hội, các đơn vị xã hội có thể là một tổ chức, các hệ thống phụ của một tổ chức, hay một nghề nghiệp. Hầu hết các nghiên cứu về cam kết tập trung vào các tổ chức chứ không phải là hệ thống con hoặc nghề nghiệp (James L. Price, (1997) “Handbook of organizationnal measurement”, International Journal of Manpower, Vol.18 Iss: 4/5/6, pp. 305 – 558.

Sự gắn kết với tổ chức

– Cam kết với tổ chức: Trong cam kết với tổ chức, người lao động được nhận biết với một tổ chức cụ thể cùng những mục đích và ước muốn rõ ràng – được tồn tại như một thành viên của tổ chức. Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến cam kết tổ chức:

+ Cam kết tình cảm: sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó.

+ Cam kết tiếp tục: là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức.

+ Cam kết mang tính quy phạm: là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì những lý do đạo đức.

– “Gắn kết với tổ chức (organizational commitment) được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của các cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức”. Trong đó: sự đồng nhất là “có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức”.  Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức” (theo Porter, Mowday, Steers (1979), p. 226)

– Theo O’ Reilly (1986): sự gắn kết với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.

– Trong khi đó theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được đánh giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức và mong muốn trở thành thành viên của tổ chức.

– Gắn kết với tổ chức, là một thái độ, đã được định nghĩa là sức mạnh tương đối của tính cách một cá nhân khi tham gia vào một tổ chức cụ thể (Mowday et al, 1979, Allan và Meyer, 1990), định nghĩa này, phản ánh gắn kết cảm tính của một cá nhân, đại diện cho cách tiếp cận chính để nghiên cứu về gắn kết với tổ chức (Meyeret al., 2002), và văn hóa tổ chức khuyến khích tính gắn kết trong tổ chức, sự kiên định trong ứng xử của các thành viên. Với các thành viên, văn hóa tổ chức cũng có tác động làm tăng sự rõ ràng trong công việc: nên làm như thế nào, điều gì là quan trọng (Ghani et al., 2004). Để đạt được gắn kết với tổ chức, người sử dụng lao động cần giúp nhân viên phát huy năng lực của mình khi tham gia trong tổ chức, càng có nhiều nhân viên được phát huy năng lực trong mọi bộ phận của tổ chức, họ sẽ trung thành với tổ chức.

– Gắn kết với tổ chức được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên xác định trách nhiệm với tổ chức và mong muốn tiếp tục tham gia tích cực trong tổ chức (Newstrom và Davies, 2002) đây là một vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực hành vi tổ chức. Nhà quản lý quan tâm hỏi han công việc (đôi khi cả đời sống) có mức độ, khi nhân viên có khó khăn, đó là yếu tố tâm lý, sẽ có tác dụng tốt cho công việc và sự gắn bó của thành viên với tổ chức (Pfeffer, 1998), nếu có sự gắn kết mạnh mẽ hơn của nhân viên với tổ chức, thì ít có khả năng người đó bỏ việc (Guest, 1991; Shore và Martin, 1989).

– Hành vi gắn kết liên quan đến quá trình mà một nhân viên trở thành một phần của một tổ chức cụ thể và hành vi thể hiện của người lao động (Meyer và Allen, 1991). Mặt khác, thái độ gắn kết với tổ chức được xem là mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức, và mức độ mà người lao động và tổ chức chia sẻ các mục tiêu và giá trị giống nhau (Meyer và Allen, 1991).

Khái niệm sự động viên

– Động viên: “Sự sẵn Khái niệm Động viên lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998).

– Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn của nhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành công việc đạt hiệu quả.

– Động viên nhân viên là một trong các chức năng của nhà quản trị. Thông qua động viên sẽ giúp cho người lao động có động cơ và nâng cao năng lực làm việc, góp phần giúp họ gắn bó với tổ chức hơn.

Khái niệm sự hài lòng trong công việc

Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng với công việc, theo James L Price (1997) thì sự hài lòng với công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức.

Theo Schermerhorn, Hunt and Osborn (1997) thì sự hài lòng với công việc được định nghĩa như là những tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm.

Theo spector (1997) sự về sự hài lòng với công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự hài lòng với công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ.

Schermerhorn (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự hài lòng với công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu tổ chức. Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng với công việc của nhân viên, mỗi nghiên cứu đều có cách nhìn, sự lý giải riêng thông qua các công trình nghiên cứu của mình, nhưng nhìn chung theo tác giả hài lòng với công việc là yêu thích công việc họ đang làm, hài lòng với những ích lợi mà công việc mang lại cho họ, làm cho họ có động lực làm việc và muốn gắn bó với công việc.

Khái niệm cán bộ, công chức

a. Theo Hoàng Phê (2000), từ điển tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học NXB Đà Nẵng

Cán bộ, công chức: là những người được tuyển dụng và bổ nhiệm giữ một công vụ thường xuyên trong cơ quan nhà nước, hưởng lương do ngân sách nhà nước cấp.

Cán bộ là người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức.

Như vậy, theo từ điển thì khái niệm “cán bộ, công chức” chỉ là những người hoạt động trong bộ máy nhà nước, còn khái niệm “cán bộ” thì rất rộng, bao gồm không chỉ những người lãnh đạo và các nhà chuyên môn làm việc trong bộ máy nhà nước mà còn làm việc trong các hợp tác xã, các tổ chức chính trị, các tổ chức chính trị – xã hội, các tổ chức xã hội nghề nghiệp…

b. Theo Luật cán bộ, công chức đã được Quốc hội thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008 và có hiệu lực ngày 01 tháng 01 năm 2010, tại Điều 4 có quy định:

– Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

– Cán bộ, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với cán bộ, công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.

Vai trò sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình, để tạo sự nhiệt tình thì nhà quản lý cần phải biết động viên, khích lệ nhân viên. Từ đó sẽ tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả và chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến kết quả của tổ chức. Sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành của người lao động đối với tổ chức càng cao. Do đó, sẽ giảm áp lực căng thẳng do công việc và họ sẽ ít rời bỏ tổ chức hơn. Sự gắn kết của người lao động với tổ chức là sự đóng góp của người lao động để tăng cam kết của họ đối với thành công của tổ chức. Nếu như tổ chức cho người lao động tham gia vào những quyết định ảnh hưởng tới họ và tăng tính tự quyết và sự kiểm soát công việc của họ thì họ sẽ được thúc đẩy nhiều hơn, có trách nhiệm hơn với tổ chức, có năng suất lao động cao hơn và thỏa mãn hơn trong công việc.

Vậy sự gắn kết là một thái độ trung thành, niềm tin của người lao động với tổ chức. Để có thể đạt được sự gắn kết của người lao động với tổ chức thì các nhà quản trị cần phải xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên, coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Người lao động sẽ càng gắn bó lâu dài với tổ chức hơn nếu như họ được xem trọng và được xem là một phần của tổ chức. Như vậy để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ, công chức cần tìm hiểu các thuyết về động viên và sự thỏa mãn nhu cầu cán bộ, nhân viên.

Các Học thuyết về sự gắn kết

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Năm 1943, Abraham Maslow – Nhà tâm lý học người Mỹ nhận định rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

a. Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, nhà ở, quần áo mặc. Trong lao động, người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình.

b. Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể trong sinh hoạt đời thường và các điều kiện làm việc an toàn, bảo hộ lao động được quan tâm và cải thiện tốt hơn cho người lao động.

c. Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được tạo dựng và xác lập quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ…

d. Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu xác lập địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho chức vụ, địa vị, uy tín, chế độ phúc lợi ưu đãi vượt trội (quyền lực mềm) hơn người khác mà họ được công nhận của nhiều cá nhân và tổ chức.

e. Nhu cầu tự hoàn thiện: thể hiện ở cấp độ cao nhất về mong muốn được tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực, chấp nhận những công việc mang tính thách thức cao, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc…

Theo Maslow những nhu cầu bậc thấp bao giờ cũng cấp thiết và quan trọng hơn, sẽ đóng vai trò định hướng của một mục tiêu cá nhân, sau khi được thỏa mãn thì những nhu cầu cao hơn sẽ là động cơ hành động.

Như vậy để ứng dụng lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow trong công tác quản lý thì các nhà quản lý phải xác định mức độ cần thiết mà tại đó thỏa mãn được các nhu cầu hiện tại của nhân viên và sau đó các nhu cầu này có thể được sử dụng như là động lực thúc đẩy.

Do đề tài được nghiên cứu trong môi trường cơ quan hành chính nhà nước, do đó việc ứng dụng lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow sẽ nghiêng về việc tìm hiểu sự thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của cán bộ, công chức như nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định, bởi vì các nhu cầu về tâm sinh lý và nhu cầu an toàn có thể đã được đáp ứng và không còn là nhân tố thúc đẩy sự gắn kết của cán bộ, công chức của Chi cục Hải quan Cửa khẩu Cảng Sài Gòn.

Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adams xây dựng học thuyết trên cơ sở bình đẳng, trong đó thừa nhận các giá trị có tính công bằng, người lao động mong muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.

– Sự công bằng bên trong là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Ngược lại, họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc.

– Công bằng bên ngoài là mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh: [Quyền lợi cá nhân/ đóng góp cá nhân] so với [Quyền lợi những người khác/ đóng góp những người khác] Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc…

Vì vậy, sự công bằng trong tổ chức luôn được đảm bảo nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc. Sự cần thiết có những tiêu thức và phương pháp đánh giá hợp lý phù hợp, công bằng, công khai ghi nhận kết quả và những cống hiến của người lao động. Giảm thiểu sự phân biệt đối xử giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo hay người quen thân.

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

– Expectancy (kỳ vọng)

– Instrumentality (phươngtiện)

– Valence (giá trị phầnthưởng)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Sự gắn kết tổ chức; Phát triển nghề nghiệp; Vị trí; Nỗ lực bản thân; Quyền tự chủ; Việc ra quyết định; Sự ảnh hưởng đến tổ chức

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của cơ quan.